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聯合利華的品牌陽謀

 

在聯合利華一大堆耳熟能詳的品牌背後,埋藏著更多“灰色的”商業故事。

今年7月,聯合利華宣布將向中國市場投放標准化工藝生産的袋裝“立頓”綠茶和“立頓茉莉花茶”,這是繼5年前聯合利華在中國推出“立頓紅茶”並且迅速成爲紅茶霸主之後,向中國傳統茶葉市場的一次進軍。這也無疑是對中國傳統散裝茶正式宣戰的開始。

作爲世界茶葉種植面積第一大國,整個茶葉市場的規模約爲120億元,並以每年3%的速度增長。但是,中國的龍井、毛峰等傳統綠茶以及衆多茉莉花茶依然是以散裝茶爲主。

其實,聯合利華進入中國茉莉花茶市場並不是今天才開始。早在1999年8月,聯合利華就並購了北京茶葉總公司及北京茶葉加工廠,正式開始經營“京華茶葉”。值得注意的是,入主京華茶葉之初,聯合利華制訂的最重要的産品策略就是強化品牌運作,集中發展袋裝茶。時隔4年,聯合利華又拿起了自己的“立頓綠茶”和“立頓茉莉花茶”,這豈不是砸京華茶葉的腳?

原來聯合利華對京華茶葉的策略有了變化。早在2002年4月,業界就有“京華茶葉業績急速下滑,聯合利華有意退出合資,把京華茶葉‘吐出來’”的傳聞。雖然當時聯合利華對此傳聞予以了否認,但是今天聯合利華的官方消息已經默認:從2002年4月1日起,聯合利華就停止在北京的茶葉工廠生産袋裝茶。

來自茶葉行業的一種激進的觀點認爲,這是聯合利華“品牌淨化陰謀”的集中體現。擁有73年曆史的聯合利華曾經一度同時擁有2000多個品牌,是個玩轉品牌的高手,京華茶葉品牌被“廢”,實質是爲聯合利華的嫡系品牌“立頓”掃清道路。

那麽,事實真相究竟是什麽?聯合利華在中國的品牌策略到底是“陰謀”還是“陽謀”?

聯合利華交學費

很多人不知道,聯合利華是世界最大的茶葉生産及銷售商,在世界多個國家都有茶葉生産研發基地。如今,“聯合利華”的“立頓”茶全球年銷售額達數十億美元,一個品牌全年的利潤額就超過我國茶葉的出口總值。反觀中國,雖然名茶衆多:西湖龍井、黃山毛峰、洞庭碧螺春……但是,真正叫得響的中國茶商標卻沒有多少。中國的茶園面積居世界第一位,産量居世界第二,茶葉産品占據世界市場份額卻只有6%。中國有名茶無名牌,是最主要的原因。

而玩品牌,恰恰是聯合利華最拿手的好戲。在中國的大小超市商店裏,到處都可以看到帶著精巧黃色包裝的“立頓”紅茶。現在,當聯合利華要進入中國綠茶和茉莉花茶市場的時候,又用起了其一貫的手法——收購本地品牌。

1999年被收購的京華茶葉是中國北方第一大茶葉品牌,是原國有老企業北京茶葉加工廠20世紀80年代創建的茶葉品牌,當時在國內占有很大的市場份額。聯合利華一度相信,通過自己的“國際化品牌包裝能力”,完全可以使這個已經知名度很高的品牌更上一層樓。

應該說,聯合利華並不是抱著“陰謀”來收購京華茶葉的。聯合利華曾經非常希望提升京華茶葉在花茶市場的知名度,並將其推廣到國際市場,與原有的立頓紅茶形成互補優勢。爲此,聯合利華在華專門收購了茶園並與湖南有關高校合作開設了茶葉班,並參考公司在澳大利亞的茶葉包裝,爲京華茶葉改頭換面,試圖樹立其國際茶葉名品形象。

但是,在以散裝茶爲主導的中國茶葉市場,長于品牌經營並以包裝茶見長的聯合利華,仍然犯了跨國公司進入新市場時“經驗主義的通病”。實際上,袋裝茶和散裝茶的流通渠道是不一樣的。大部分中國人喝的茶不是在超市買的,而是在茶店買的。而且,袋裝茶本身是高檔茶,其消費群和市場容量原本有限。從各個角度來看,讓京華茶葉轉向茉莉花茶的袋裝茶都是一個錯誤的決策。

由于一頭撞上了消費習慣之牆,聯合利華所有的積極努力當然也無法帶動京華品牌經營的快速增長。有消息透露,2000年,聯合利華投資5000余萬元做京華茶葉市場,結果僅完成600萬元的銷售額。2001年的銷售額也不到1000萬元。

就在2002年春節前夕的銷售旺季,聯合利華突然做出了撤回促銷人員等一系列決定。緊接著,聯合利華斷然采用收縮陣線的辦法來止損:關掉遠離茶葉産地的北京廠,工廠搬遷到福建用以降低成本。同時減少宣傳的投入和減慢向袋包茶的轉型。這顯然是讓京華茶葉先進入了一種低能量消耗的狀態。

另一方面,聯合利華開始讓“立頓”生産綠茶和茉莉花茶,與其自己的紅茶一起占據高端市場。至于京華茶葉,聯合利華內部人士表示,這個品牌希望等到適當的時候再東山再起,現在只能處在半冬眠狀態。

顯然,在這個案例上,由于京華茶葉與立頓原本不處在一個細分市場,聯合利華實施一個爲自己的品牌掃清道路的“陰謀”的動機很難成立。我們還不如說,聯合利華是在爲自己交學費。因爲當初收購京華茶葉的時候,聯合利華采用的是按照京華茶葉10多年來的營業額推算的全資收購。這時候最苦悶的當然不是資産變現的中方,而是被套牢的聯合利華。

畢竟,跨國公司也不是神,一樣也會犯錯誤。

巨獸的思維方式

聯合利華在京華茶葉上摔的跟頭自然很“疼”。但是,這並不妨礙其在中國通過運用品牌收購武器來獲得成功。在聯合利華其他幾個經典的國內收購案例中,我們可以進一步理解這只巨獸的思維方式。

聯合利華中國公司的溝通經理吳亮數了數聯合利華在中國投入的品牌,總共10個。“洗滌化妝品牌有力士、旁氏、奧妙、中華、金紡、潔諾、凡士林,食品品牌有家樂、立頓及老蔡。”但是在1999年,這個數字是13,其中還有京華茶葉、美加淨牙膏以及蔓登琳冰淇淩。

10多年來,在中國被聯合利華收購的品牌最終留下的並不多。而聯合利華也並不避諱很多收購本身就沒有保留原來品牌的計劃,因爲所有的品牌其最終目的都是幫助企業更好地獲得利潤。

1999年,聯合利華利用旗下占有世界15%市場份額的冰淇淩品牌“和路雪”收購了另一個在華南和華東地區很有名氣的冰淇淩品牌“蔓登琳”。冰淇淋因爲是冷凍食品,必須在冷凍時運輸,它的銷售方法和渠道也因此變得與衆不同。當時蔓登琳在華東和華南地區鋪點已經相當成功,爲了節約資金,加速銷售網絡建設,收購蔓登琳成了最快捷的方式。收購之後僅一年,針對中國冰淇淋消費者對價格的偏好,和路雪推出一系列2元左右中低價位的冰淇淋,徹底取代了蔓登琳的市場地位和作用。蔓登琳在完成了渠道網點的轉接任務後,逐漸在市場上銷聲匿迹。

與收購蔓登琳的簡單明了相比,1994年聯合利華與上海牙膏廠合資建廠的故事要複雜得多。

當年在合資公司3000萬美元的資本中,聯合利華以1800萬美元現金入股,取得控股權;上海牙膏廠以土地廠房和設備作價1200萬美元入股,占40%的股份。合資公司中聯合利華的投入品牌是“潔諾”和“皓清”,上海牙膏廠投入的品牌是"中華"和"美加淨"。"中華"和"美加淨"的品牌采用的是聯合利華租賃使用的方式,租賃費爲其年銷售額的1.8%。合同規定,雙方到2000年要對品牌做一個回顧,如果期末銷量低于期初銷量,那麽上海牙膏廠有權將品牌收回。

恰恰在2000年,上海牙膏廠堅決地收回了美加淨這個品牌。因爲“由于美加淨的定位與聯合利華的牙膏品牌有重疊,聯合利華在中國牙膏市場站穩腳跟之後不久就下了殺手。”證據是:1994年雙方合資之初,美加淨牙膏在中國可以算得上是威名赫赫,年銷量6000萬支,出口量全國第一。但到2000年被收回時,年銷量卻只有2000萬支(聯合利華指出1994年牙膏都是75克裝的,但是現在都是125克裝的。當然,銷量下降是肯定的),甚至已經有3年沒有在國內媒體上做廣告了。

對于這件當時鬧得沸沸揚揚的事情,聯合利華一位內部人士的解釋是:“當初聯合利華考慮到美加淨與中華兩個品牌的市場細分並不明顯。在近似的市場定位上,它們只能互相影響品牌的發展,所以與中方商定美加淨主要用作出口東南亞。而不久後就發生了亞洲金融危機,人民幣不貶值造成變相升值30%,美加淨成本大幅度上升,出口明顯受到非常大的影響。”不用說,聯合利華當然不會幹賠本的買賣。

與之相反的是有著47年曆史的中華牌牙膏,作爲美加淨牙膏的兄弟,它卻不可思議地成爲了聯合利華一個不可或缺的本地品牌。“中華牙膏在中國人心中有著不可替代的位置。”聯合利華全球投資關系部官員阿·卡克思說,“無論是上海牙膏廠、聯合利華還是消費者都無法否認它的市場地位,它在中國競爭激烈的牙膏市場中份額最大,當然無可爭議地被聯合利華發展成旗下的主力。”

實際上,“中華”品牌的保留,除了這個牌子在中國的影響力的確很大外,也是因爲其相對低價的市場定位,是聯合利華牙膏産品系列中一個重要的補充。

有意思的是,聯合利華1994年與上海牙膏廠合資時引進的自有牙膏品牌“皓清”,雖然因爲含有漱口水配方,受到部分消費者的歡迎,但因定價過高,市場份額很小。聯合利華曾經想過降價,但是發現降價將會擠壓自己另一個中檔品牌“潔諾”的空間,而如果“潔諾”調整價格,那麽就將影響“中華”的收入。于是兩年之後,“皓清”主動退出了中國市場。

而更有意思的是,原本中方與聯合利華的協議是在中華和潔諾品牌上的廣告投入是6比4,但是現在實際上潔諾的投入已經非常小了,對中華的品牌投入甚至占了總額的99%。按照這個趨勢,有了市場銷量第一的中華,潔諾在中國不久也很可能被聯合利華所放棄。

在這一系列品牌的取舍之中,我們既可以看到聯合利華這只跨國巨獸“凶殘”的一面,也可以看到其理性的一面。歸根結底,聯合利華這樣的跨國公司根本沒有所謂“民族品牌”的概念,無論是收購的牌子還是自己的牌子,只要符合它的産品線分布戰略,可以爲聯合利華帶來利潤,其實並沒有什麽兩樣。

應該說,聯合利華這樣的跨國公司在中國的品牌收購策略,更像是一個擺在桌面上的,用最基本商業常識就可以破解的“陽謀”。無論是真心誠意的共同發展,還是目的明確的買市場、買時間,抑或是確實在被某些企業所采用的“清除障礙”,決定其行爲方式的只有一個——在經濟上劃算不劃算。

現實的來看,中國企業與其爲衆多消逝的本土品牌喊冤,倒不如在與跨國公司談判的時候多動動腦筋,多掂掂自己的分量。因爲預測一個本土品牌是否可以在追求收益的跨國公司手中生存下去,並不需要太複雜的邏輯推理。

玩轉品牌的高手

聯合利華集團由荷蘭Margrine Unie人造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司于 1930年合並而成,總部分設于荷蘭鹿特丹和英國倫敦兩地,分別負責食品及洗滌用品事業的經營。集團在全球90個國家設有龐大事業網絡,在全球150個國家推廣其品牌,擁有500家子公司,共12個業務集團,生産家庭、個人護理及食品兩大類産品,年銷售額超過520億美元。

聯合利華在《財富》全球500強排名中多年來一直處在前50名的位置。今天,聯合利華是世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商,世界第二位的牙膏和肥皂制造商,以及護發産品生産商。

早在20世紀30年代,聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海投資開設了中國肥皂有限公司,生産的“力士”香皂、“傘”牌肥皂等産品因品質優良成爲中國市場的暢銷貨。1986年聯合利華重返上海,第一家合資企業上海利華有限公司繼續生産“力士”香皂。由于引進了在當時全新的配方和營銷理念,“力士”香皂迅速占領市場,成爲當時的第一品牌,並且至今仍是中國銷量第一的香皂。當時聯合利華的日子好過得難以言表。聯合利華的老員工開玩笑說:“那時候就是開電梯的阿姨每月都有4000元的收入。”

品牌運作是聯合利華的一大法寶。旗下一度擁有2000多個品牌,成爲全世界擁有品牌最多的企業。甚至數年前在聯合利華英國總部召開全球市場會議的時候,很多聯合利華的員工都說不清楚自己公司到底有多少個品牌。相比較而言,總部設在上海,分管中國內地、香港、澳門、台灣等地區和蒙古業務的中國業務集團旗下的品牌相對集中:包括多芬、力士、旁氏、奧妙、立頓、家樂、和路雪等著名的國際品牌,也擁有和有權使用夏士蓮等區域品牌和中華、老蔡等著名的本地品牌。

在聯合利華旗下2000多個品牌中,有很大一部分來自于收購和兼並,甚至是授權使用。這些品牌在爲其迅速獲得當地的生産資源、拓展新的銷售渠道和增加市場認知度等方面都做出了貢獻。“運用資本的力量提升品牌價值,吸收市場上的原有品牌爲其服務,這可以說是聯合利華最擅長的一門功夫了。”一位專門研究該公司發展曆程的咨詢師曾經這樣分析。

然而,盡管有這麽多世界和本土著名品牌開道,由于近年來快速消費品行業競爭的加劇,最近幾年聯合利華的全球收入卻一直徘徊在2%左右的低速增長。多年來股價也一直踟躇不前,難有起色。對一些分析師來說,“缺乏活力,沒有增長潛力的股票是不可能被看好的。”而此時,聯合利華的主要對手,80年代就已開始收縮戰線、調整品牌的寶潔,卻走出了漂亮的成長曲線。

1999年,聯合利華提出了名爲“增長之路”的全球發展戰略,希望用5年時間,經過一系列的調整,到2004年公司的年銷售額增長率達到6%、利潤率達到16%。“增長之路”內容主要包括:與消費者再聯系、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業務結構簡單明了、構築良好的企業文化。而其中還有最重要的一條,就是集中優勢品牌。

即使是再強大的公司,其資源也是有限的,聯合利華每年60億美元的廣告預算和10億美元的研發資金不可能平均分配給2000個品牌。根據AC尼爾森的分析報告,在全球範圍內,在快速消費品行業創立一個名牌,僅媒體投入就至少需要2億美元,還不算維持品牌需要花費的錢。聯合利華4年來爲了集中力量于自己的優勢品牌,已經在其2000余個品牌中進行了一次大規模的“清洗”。

“2004年,聯合利華旗下原本2000個品牌將被成功地縮減到400個。實際上,現在我們的品牌集中戰略已經初顯成效。” 聯合利華中國公司發展聯絡總監曾錫文透露說,“我們的最終目標是要讓未來聯合利華85%的利潤來自旗下數量被嚴格控制的主導品牌。”

“不過,中國是不受影響的。”曾錫文特別強調,“因爲等著進入中國的品牌還有幾百個呢。”