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四通集團融資案例

 

四通集團是中國最著名的民營集體高科技企業。但四通集團的産權問題,按照總裁段永基的說法是:這是一個我永遠說不清楚、你永遠聽不明白的問題。爲了解決産權問題,掃除發展中的這一最大障礙,在投資銀行的協助之下,四通實行了中國第一例以MBO(經理層融資收購)方式進行的民營企業資産重組方案,由35歲的楊宏儒出任"新四通"總裁,外部股權投資人也帶來了"爲頭腦定價"的新機制。 如果産權虛置之弊僅限于此,段永基就該謝天謝地了--這些年中關村多少有些日新月異的氣象,創始者四通卻給人淡出時代潮流之感,段本人自然也挨了外界好些罵。而其中火力最爲集中的兩點,其實均與四通産權問題有關。

一是投資項目廣種薄收。四通集團現有42億元總資産、58家公司。但利潤僅以千萬計不說,也看不到什麽有後勁的潛在亮點。在中關村大街上拉個人問問:"您知道四通是做什麽的?"多半回答:"高科技吧?"再往下呢?"好像跟電腦有點什麽關系?"--其實四通現在跟電腦已經沒什麽大關系了。 結果,四通成了一個誰都知道但誰都不知道在做什麽的公司。

二是人才流失。1994年某一個月之內,計算機軟件部3名技術骨幹轉赴外企,營銷系統的骨幹們更是紛紛另起爐竈當起小老板。這一年的7月7日傍晚,北京突降暴雨,頤和園昆明湖偌大的湖面空空蕩蕩,四通高層與員工代表在一艘孤零零的龍舟上討論"人才危機"。有員工尖銳地指出,四通再不長進,只能留住三流人才,淪爲三流企業。

此前則有震驚全國的四通"6·11事件"。1992年6月11日,四通幾位董事和副總裁在董事會上"倒段"未果後,在豐台科技園成立一個"新四通"--NEW STONE,被當時的輿論炒作爲"中關村大裂變"。由于人才不斷流失,四通成了中關村培養後備人才的"黃埔軍校"。

把所有這些都歸咎于産權虛置是好強的段永基所不願意的。正如有的文獻所指出的,在産權虛置,也就是"委托人無效"的背景下"公有制企業"的經理層實際上控制著企業。當這種控制權集中在少數傑出的、富有魅力的企業家個人手中時,"公有制企業"的效率看起來甚至比起經典的私人企業也毫不遜色。

但這種缺少有效的委托人制衡的經理控制企業模式,通常會遭遇一種典型的管理上的致命傷。當沒有強勢人物或強勢人物失去之後,企業控制權在一個或大或小的經理層範圍內"細分"以至于山頭林立,控制權及其實際利益向下屬公司分散,而風險和債務卻向公司總部集中。資本的紀律蕩然無存,企業資源的有效配置成爲夢想。

這不幸地就是四通的故事--部分是因爲四通的曆史,也就是企業控制權的爭奪史更長、更爲複雜;部分是由于在主打産品打字機雄風不再之後,在很長一段時間內,四通核心領導人將投資決策的原則定位"什麽賺錢做什麽"。長期以來,四通一直爲成本高升,費用膨脹,機構臃腫的問題所困撓。年年要減機構,機構卻越減越多。四通高級管理幹部和中級管理幹部的比例接近1:1,副總裁一度高達36個。四通員工曾經戲言:"用不了多長時間,公司開大會就要我們坐台上,總裁們坐台下了"--不然位子不夠。需要指出的是,四通的高級管理幹部們都是有簽單權的,而且人均在每年10萬元以上。

這樣一家公司本身的前途就已經令人憂慮。而對于置身其中的年輕人,自己在公司內部的前途顯然也不樂觀--面對如此龐大的高級管理層,晉升空間幾近于零,真正的孔雀東南飛了。

"民營集體所有制",這一曾令四通人驕傲、令外界豔羨的80年代中期的創造,走到了發展的盡頭。

三是十年求解産權問題

四通意識到並開始著手解決産權問題,並不比任何一家企業晚。

1984年5月16日,中國科學院7名科技人員辭掉了國有單位的鐵飯碗,向北京市海澱區四季青鄉借款2萬元,並挂靠四季青鄉,辦起了四通。雖注冊爲"集體所有制",但四通創業者一直視"大集體"境地爲殷鑒,恪守"四自原則":自籌資金、自由組合、自主經營、自負盈虧。對內對外,四通都不厭其煩地強調自己"民辦企業",無上級主管,以區別于"官辦集體企業"。

對挂靠單位四季青鄉,四通也非常謹慎。2萬元借款,3個月以後四季青鄉要求還,四通就還了。爲了回報其"其他方面的支持",四通每年分給它52萬元利潤,分了很多年。也正是因爲這一點,四季青鄉後來雖然也要求過股權,但法律上站不住腳,"摘帽子"在四通只是舉手之勞。

1987年,眼見得家業越來越大,四通開始籌劃股份制改造,並爭取到國家體改委的四大股份制改造試點之一的機會。方案由吳敬琏先生主持的一個"四人小組"設計--這四個人後來也都成爲了中國經濟界的重量級人物,他們是樓繼偉、周小川、高西慶、劉紀鵬。

段永基回憶道,這個核心爲"部分清晰存量"的方案得到了裏裏外外的認同,但沒想到在一個關鍵的技術環節。